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公信危机与企业治理

 

  微博上我看到了被疯转的“达芬奇的眼泪”,以为与艺术有关, 近眼一看,才知是国内某高端家私代理涉嫌大规模“进口家私” 造假,企业掌门人泪洒新闻发布会央求公众再给她一次机会。 由此联想到新闻集团窃听丑闻, 还有前一阵子由草根微博玩家周亚武掀起的“郭美美事件” 以及因此而造成的中国红十字会空前的公信危机。 说这三家机构几乎走到了生死存亡的关头一点也不为过。 这三家机构的共性就是:过度依赖经营过程的不透明性, 通过透支公众的信任和权益来追求经营者利益的最大化。在微博, facebook和公民消费主义兴起的今天, 经营过程的不透明性从过去帮助企业浑水摸鱼中盈利的法宝变成了一 颗随时可能喷发的活火山。危机管理显得前所未有的重要, 但更重要的是在亡羊补牢之前, 企业应该如何在当下的透明度危机下调整管理思路,防患於未然, 并确保企业长期的竞争优势和发展。

  这里借用一个经济学概念:外部效应(externality) 指的是产品对其经营者和消费者之外的受众(环境,社区, 员工或个人等)造成的影响。 比如达芬奇家私的造假行为影响的不仅是达芬奇的短期利润, 还会带动整个行业的造假风气, 因为不造假的话就不具备成本竞争优势。 随着全球化和经营范围的扩大, 企业的外部效应已经越来越具备规模效应, 从容易遮掩的地区瑕疵演变成了全国性甚至是全球性的公关危机。 为了追逐利润和竞争优势而不择手段的经营信仰到了必须改弦易张的 时候。通过透支公众的信任和权益来赚取第一桶金,第N桶金, 这样建立的企业不管多强大,也不过是火山边的庞贝古城, 盛极一时,灰飞烟灭却只一瞬。
所以我们必须把危机管理的被动性变成外部效应管理的主动性。 做到这一点的关键在於准确确认及衡量企业的社会责任和外部效应, 自愿并持之以恒的内化负面外部效应。但很多企业对此存在误区, 在媒体,公众和政府的监督下,做一些与主营业务缺乏关联, 为慈善而慈善的善举。这样做既对企业产销帮助不大, 在企业遭遇公信危机的时候也起不到功过相抵的保险作用。
  那麽我们应该如何准确确认及衡量企业的社会责任和外部效应呢? 这取决於三个变量:对事件的责任度,弥补的能力,和品牌关联度。
如果一个事件的直接责任在你,而不是其他机构, 那麽你应该勇於宣称对事件负责, 调动所有资源对其负面外部效应进行内化。1996年六月份的《 生活》杂志报道了耐克在巴基斯坦使用童工的恶劣状况, 反耐克运动在全球范围风起云涌。 耐克迅速致歉并通过其巨大的市场影响力要求其世界各地的供应商禁 止雇佣童工并改善工作条件。十多年过去了, 耐克的品牌已经深深地和社会责任结合在一起, 并牢牢地把持着世界第一运动品牌的宝座。致歉,负责,更正, 复兴,而不是事情搞砸了就流眼泪扮可怜来乞求原谅, 原谅是用行动挣来的,这就是耐克给我们的启示。彼得. 德鲁克说过:“对你行为的影响负责,不管你是有意还是无意的。 这是首要原则。管理层必须对企业的社会影响负责, 这一点不容置疑。”
   如果一个事件你负有间接或部分责任,你没有必要宣称负责, 但必须依据你弥补的能力和品牌关联度采取适当的行动。 2003年, 印度南部喀拉拉邦佩鲁马蒂村的居民将可口可乐告上了法庭, 指出由於工厂过度开采地下水, 严重影响了村民们的生活用水和农业灌溉, 要求法院下令关闭这家工厂。2005年8月, 喀拉拉邦环境控制委员会以污染问题责令可口可乐关闭了当地的灌装 工厂。可口可乐在印度面临着空前严重的公关危机。 可口可乐为此在全球范围内展开对饮用水资源匮乏的研究并积极采取 应对措施。 虽然无法确切衡量可口可乐生产用水在多大程度上影响了当地居民用 水,但可口可乐并没有否认问题的严重性和推脱干系。 不管公众在多大程度上认定你是问题的一部分, 如果你有企业资源去投入问题的解决,采取行动都是有益的, 因为你在公众的眼中就从问题的一部分变成了解决方案的一部分, 这将在很多时候给你竞争对手没有的优势。
   如果一个事件很难确认你的责任, 但是仍有可能与你的主营业务发生联系,你可以表示出适当的关切, 并通过较直接的组织机构去为问题解决出力。 这并不是你负有责任的心虚表现, 只是传达出对企业经营范围内公益的热诚。 这并不是漫无目的的慈善,而是对企业产销有积极影响的智举。 比如壳牌基金会捐助的范围主要在干净节约的能源应用上, 和壳牌产品发展的战略完全一致, 很好的发挥了壳牌的资源和品牌优势。
自所有权经营权分离以来, 现代企业管理经历了由经营者利益最大化到所有者利益者最大化的革 命,如今公民消费主义兴起, 公民社会在企业永续经营中的话语权越来越大, 企业经营必须完成受众利益最大化的转变, 否则企业迟早将面临严峻的公信危机。 最好的危机管理就是最好的外部效应管理。 受众价值最大化才是真正的永续经营之道!

 

 

 

 



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